Als je er als moderne onderneming echt bij wil horen, moet je niet alleen op ieder moment van de dag een oogverblindende presentatie kunnen geven over de USP’s van je bedrijf, maar vervolgens precies kunnen definiëren waaruit nu de ‘value” bestaat die het voor investeerders, de shareholders, en de anderszins belanghebbenden, de stakeholders, nu zo interessant maakt zich juist aan jouw onderneming te verbinden, liefst met huid en haar. Het lijkt mij nog niet zo eenvoudig een dergelijke exercitie zonder ingewikkelde spagaat tot een goed einde te brengen. Wie immers beide groepen belanghebbenden te vriend wil houden moet ogenschijnlijk tegengestelde belangen met elkaar verzoenen.
Nu weet ik wel dat de aandeelhouders, de shareholders, in modern management jargon ook stakeholders zijn, gezien hun belang bij het wel en wee van de onderneming, maar voor het noodzakelijke simplificerende karakter van een smakelijke column reken ik voor het gemak de shareholders tot een aparte categorie, wat ze ook wel degelijk zijn. De aandeelhouder gaat in het algemeen voor het rendement op het geïnvesteerd vermogen, het korte termijn perspectief overheerst daarbij; wanneer immers niet op korte termijn een aantrekkelijke winst geboekt kan worden, kan wellicht beter in een andere onderneming geïnvesteerd worden. De naïevelingen onder u die denken dat de onderneming gekenmerkt wordt door het continuïteitsstreven, meer dan het winststreven, moeten langzamerhand toch wel begrepen hebben dat deze opvatting, die nog tot in de tachtiger jaren door toonaangevende economen verkondigd werd, inmiddels aan betekenis heeft ingeboet. Natuurlijk is continuïteit van de onderneming nog steeds de motor die het management voortdrijft. Onder invloed van de globalisering en de wijzigende opvattingen over de zeggenschap van aandeelhouders is de reële betekenis van het continuïteitsstreven echter danig veranderd. Wat twintig jaar geleden nog ondenkbaar was is nu aan de orde van de dag: bedrijven kunnen zo maar worden overgenomen door investeringsmaatschappijen wier enige doel eruit bestaat hun eigen aandeelhouders tevreden te stellen. De onderneming kan zo van de ene op de andere dag veranderen van een samenwerkingsvorm tussen kapitaal en arbeid in een commodity, een willekeurig product, dat gekocht, verkocht, omgevormd, uit elkaar gehaald of gesloopt kan worden als de onderdelen op de wereldmarkt een mooie prijs opbrengen c.q. het vigerende management voor een vette bonus bereid is aan de overname of ondergang van het bedrijf mee te werken. Met de oogmerken van het management was het altijd al niet even goed gesteld. Zowel stakeholders als shareholders kunnen daarover meepraten. De Enron affaire spreekt in dit verband boekdelen. Al sinds de oprichting van de Verenigde Oost-Indische Compagnie in 1602 worstelen ondernemingen met het verantwoordelijkheidsvraagstuk. Wie daarover meer wil lezen raad ik aan het recent verschenen boek van Kees Cools te lezen: ”Controle is goed, vertrouwen nog beter” ( ISBN 90 232 4176 2) Al in 1632 wijst onze eigen Casparus Barleus in zijn oratie over de Wijze Koopman (“Mercator Sapiens”) op de noodzaak winstbejag te koppelen aan “het zoeken naar waarheid”. Het fenomeen van de moderne ondernemer was daarmee eigenlijk al aardig geschetst, daar kan geen Code Tabaksblat tegenop. Vrij vertaald komt Barleus’ opvatting erop neer dat geld verdienen slechts bijzaak is. Het gaat veeleer om het besturen van processen, het veroorzaken van innovatie, het creëren van voorwaarden voor nieuwe producten en diensten, het alloceren van middelen, het realiseren van coalities en allianties. Een ondernemer in bovengeschetste zin moet over intellectuele en creatieve capaciteiten beschikken, wil hij of zij leiding kunnen geven aan een team van medewerkers dat uiteindelijk voor het bedenken van maatregelen en de implementatie daarvan moet zorgdragen. Om met Schumpeter te spreken: het ondernemerschap is de creatieve factor zonder welke de productiemiddelen grond, kapitaal en arbeid gedoemd zijn ongebruikt te blijven. Het verschijnsel van de onderneming als motor van alle mogelijke maatschappelijke en culturele processen is daarmee voldoende gedefinieerd. Ik moet toegeven dat ik het oprichten van zoiets als een “innovatieplatform” met lede ogen aanzie. Niet alleen is het een overheidsinitiatief, het suggereert bovendien dat het bedrijfsleven op eigen kracht niet meer in staat is vernieuwing binnenshuis te houden, waar het, mijns inziens, bij uitstek thuishoort. Het zou erop kunnen wijzen dat de onderneming als creatieve motor van de samenleving aan kracht inboet. Ik moest daaraan denken toen ik
onlangs door een aantal vooraanstaande, internationaal opererende, reclamebureaus werd uitgenodigd iets verstandigs te zeggen over de vraag of Nederland aantrekkelijk genoeg is voor buitenlandse creatieve bedrijven en hoe een en ander verbeterd kan worden. Ik bevond mij temidden van vertegenwoordigers van overheden, de Kamer van Koophandel, de politiek en de zgn. creatieve industrie, die tot mijn verbazing één ding gemeen hadden, nl. dat ze de boodschap uit Richard Florida’s bestseller: The Rise of the Creative Class (Basic Books, 2002) geheel eenzijdig toepasten op hun bedrijftak. Ik zou een krachtig pleidooi willen houden om het begrip creatieve industrie te vervangen door de term creatieve klasse, daarmee meer recht doend aan de boodschap van Florida’s studie: het zal immers duidelijk zijn dat de creatieve klasse bestaat uit individuen die zich niet per definitie in de creatieve industrie hoeven te bevinden, sterker nog: het zijn individuen die het vermogen hebben personen uit verschillende monoculturen aan zich te binden en daarmee een meerwaarde te geven aan de alreeds aanwezige bedrijvigheid in het land. Te beginnen bij de bedrijven zelf; indien die zich meer inzetten om te profiteren van de creatieve klasse zullen ze aandacht besteden aan diversiteit, investeren in denkkracht, internationale allianties en mobiliteit van medewerkers en hun ideeën. Dwarsverbanden tussen reclame- en architectenbureaus liggen dan voor de hand, maar ook met minder voor de hand liggende sectoren. Op deze manier is iedere medewerker van een modern bedrijf ook buiten werktijd een multiplier van de ideeën, de codes, de resultaten van de creatieve processen zonder welke iedere samenleving, ook de Nederlandse, gedoemd is te verstarren en onder te gaan in zelfmedelijden, angst en slachtofferschap. Tussen Caspar van Baerle en Kees Cools valt wel degelijk een creatieve verbinding te leggen: als het ergens om gaat in de succesvolle bedrijven van de toekomst dan is het Wijsheid (sapienta) van Barleus en vertrouwen van Cools. Daarmee zal wellicht op den duur zowel het belang van shareholders als dat van de stakeholders gediend kunnen zijn, omdat de innovatieve bedrijfscultuur op zichzelf leidt tot een markante positie in de markt. Daar kunnen beide partijen alleen maar wijzer van worden.